Fokussierung auf das Kerngeschäft: Was können Sie am besten?

Der steigende Konkurrenz­druck zeigt Industrie­unternehmen immer deutlicher die Grenzen ihrer Wettbewerbs­fähigkeit auf. Wer in Zeiten der Hyper-Globalisierung bestehen will, muss knappe Ressourcen klug einsetzen. Denn der heutige Welt­markt verzeiht keine Ineffizienzen mehr. Das Gebot der Stunde lautet demnach: Fokussierung auf das Kern­geschäft. Und folglich: Auslagerung dessen, was andere besser können.

Die Luft wird dünner

Sinkende Transportkosten. Neue Kommunikationstechnologien. Und die grenzüberschreitende Zerlegung von Wertschöpfungsketten. Perpetuiert durch die Digitalisierung und die immer engere Verflechtung internationaler Märkte schreitet der Globalisierungsprozess in rasantem Tempo voran. Wer nicht Schritt halten kann, bleibt auf der Strecke. Auf einem Weltmarkt der sich durch zunehmende Transparenz und Vergleichbarkeit des Angebots charakterisiert, werden Preisaufschläge auf dem Boden ineffizienter Produktionsprozesse nämlich nicht mehr geduldet. Preise, die in einem isolierten Wirtschaftssystem mit begrenzter Verfügbarkeit von Leistungen und Informationen noch haltbar waren, geraten dadurch heute zunehmend unter Druck. 

Aber nicht nur preisseitig spitzt sich die Lage weiter zu. Auch kostenseitig leiden die Margen. Die Faktorkosten steigen nämlich kontinuierlich – und das ganz unabhängig von der konkreten Sparte, in der Sie tätig sind. Führt man sich beispielsweise vor Augen, dass eine kollektivvertragliche Lohnsteigerung von 3% bei einem Betrieb mit 500 Mitarbeiterinnen eine jährliche Kostensteigerung von 1 Million Euro bedeutet, realisiert man schnell, dass Industrieunternehmen heute entweder zur ständigen Produktivitätssteigerung oder zum konstanten Wachstum gezwungen sind. Das heißt, die steigenden Inputkosten können zum einen durch höheren Output, sprich Preis- oder Mengenerhöhungen, kompensiert werden. Oder zum anderen über eine Reduktion des Mitteleinsatzes, sprich Kosteneinsparungen, hereingeholt werden. Unternehmen, die das versäumen, sind mit einer jährlichen Gewinnerosion von mindestens 3% ihres Personaleinsatzes konfrontiert. Das kostet einem im besseren Fall nur einen Teil der Marge, im schlechteren jedoch mitunter die ganze unternehmerische Grundlage.

Zusammengefasst: Die Preis-Kosten-Schere geht immer weiter auf. Wer hineinläuft, dem schneidet sie Jahr für Jahr Gewinne ab und irgendwann vermutlich auch den Kopf.

Not macht erfinderisch

Die gute Nachricht: Der Innovationsgeist lebt vom Wettbewerb. Insofern wohnt dem steigenden Konkurrenz- und Kostendruck auch ein enormes Potential inne. Sparen macht keinen Spaß, das ist klar. Aber wer es schafft, auf neue Herausforderungen mit neuen Lösungen zu antworten, darf auch mit dem Interesse von mitunter völlig neuen Märkten rechnen. Um derartige Lösungen entwickeln zu können, braucht es jedoch entsprechende Ressourcen.

Aus unserer langjährigen Erfahrung als Industriepartner und auch aus unserer eigenen unternehmerischen Realität haben wir eines gelernt: Die verstärkte internationale Vernetzung, die erhöhten Produktivitätsanforderungen, die modernen Technologien - all diese Faktoren führen letztlich zu mehr Komplexität. Und um Komplexität effektiv zu managen, braucht es ebenfalls Ressourcen. Damit werden die zur Verfügung stehenden zeitlichen, budgetären und personellen Kapazitäten zum kostbarsten Wert im Unternehmen. Entsprechend sorgfältig sollte man ihren Einsatz planen - nämlich optimalerweise so, dass sie ein Maximum an Mehrwert generieren können. Sie fragen sich nun im Geiste berechtigterweise, wie das zu schaffen ist. Nun ja. Es gibt eine alte Binsenweisheit, die sich unseres Erachtens unter den aktuellen Bedingungen neuer Relevanz erfreuen darf:

Schuster, bleib bei deinen Leisten

Was es in vielen Fällen braucht, ist eine Rückbesinnung auf Kernkompetenzen. Dafür bedarf es im ersten Schritt klarerweise einem gewissen Maß an Selbsterkenntnis:

• Worin besteht überhaupt das Kerngeschäft?

• In welchem Bereich haben Sie besondere Expertise?

• Welches Kundenproblem können Sie besser lösen als der Mitbewerb?

• Ist das ein Wettbewerbsvorteil, der auch nachhaltig Bestand hat - sprich, ist es sinnvoll, weiterhin darauf zu setzen?

So banal diese Fragen in der Theorie scheinen mögen, so schwierig ist ihre Beantwortung in der Praxis. Im hyper-dynamischen Unternehmensumfeld von heute kann man nämlich schnell den Blick für das Wesentliche verlieren. Das ist kein ungewöhnliches Phänomen. Wer die eigenen Ressourcen auf immer fordernderes operatives Aufgabenmanagement richtet, hat am Ende des Tages keine Muse mehr für strategisches Denken im Rahmen des Big Pictures. Es ist ein wenig, wie zu nah am Fernsehbildschirm zu sitzen. Man sieht irgendwann nur noch das Flimmern, kann die Pixel aber nicht mehr zu einem Gesamtbild zusammenfügen.

Was sind nun die Folgen davon, zu nah am Fernseher zu sitzen? Einmal abgesehen vom Augenleiden, werden im schlechteren Fall Kapazitäten auf Problemstellungen verwendet, die jemand anderes effektiver und/oder effizienter lösen hätte können. Das ist dreifach bitter, denn

• Sie haben dadurch mehr Ressourcen verbraucht, als notwendig gewesen wäre

• für ein Ergebnis, das gegebenenfalls qualitativ schlechter ist, als wenn Sie es extern bezogen hätten, und nicht zu vergessen:

• Sie haben dafür wertvolle, knappe Ressourcen abgezogen, die an anderer Stelle gewinnbringender eingesetzt werden hätten können.

Externe Expertise nutzen

Daraus folgt: Es könnte sich durchaus lohnen - im wahrsten Sinne des Wortes - zu prüfen, ob Aufgaben in Nicht-Fokusbereichen an externe Partnerunternehmen mit entsprechender Expertise ausgelagert werden können. Diese können die zuvor intern realisierten Tätigkeiten mitunter nicht nur in höherer Qualität, sondern auch zu geringeren Kosten anbieten. Insofern ist ein Leistungszukauf in vielen Fällen nicht nur günstiger und effektiver, sondern setzt auch wertvolle Kapazitäten auf unternehmensinterner Seite frei, die in Folge wiederum dem Kerngeschäft zugeführt werden können.

Wir denken: Erfolgreich ist, wer die eigenen Stärken kennt und es versteht, sie bestmöglich einzusetzen. Das gilt im kleinen Rahmen genauso wie im großen. Wie die Managerin bei einem wachsenden Verantwortungsbereich lernen muss zu delegieren, um sich auf jene Aufgaben konzentrieren zu können, die sie am besten lösen kann - so muss auch das Unternehmen in einem zunehmend komplexen Marktumfeld lernen, Sekundärfunktionen auszulagern, um sich mit ausreichend Ressourcen dem widmen zu können, was es am besten kann.